Producir para tus ojos

La televisión convencional está dejando paso a una televisión a la carta a través de internet que se consume en muchos casos desde el ordenador, tableta o móvil. La plataforma Netflix es la gran abanderada de esta tendencia. A la espera de su desembarco en España, sus futuros competidores ya han tomado posiciones.

Look at the bigger picture. (...) That’s how you devour a whale: one bite at a time. 
(Mira el panorama general. (...) Así es como se devora a una ballena: mordisco a mordisco.)

 

Frank Underwood, personaje interpretado por Kevin Spacey, dirige esta frase a uno de sus colaboradores en el primer capítulo de House of Cards. La secuencia marca el inicio de la trama de la primera serie producida por Netflix, en la que este cínico congresista demócrata empieza a urdir su paciente asalto al trono del presidente de Estados Unidos, quien acaba de incumplir su promesa de designarle secretario de Estado tras su nominación.

El pasado 27 de febrero, este drama sobre las luchas de poder en la Casa Blanca lanzó su tercera temporada. No fue un estreno convencional, según los cánones de la televisión clásica. Los críticos televisivos no escribieron que “los fans esperan expectantes ante la pantalla de su televisor”, porque no había ningún canal que programara el primer capítulo. En los tiempos de Netflix, los contenidos –también los televisivos– se publican en internet; los espectadores deciden cuándo, cómo y con qué dispositivo consumen sus series favoritas. Y no tienen por qué esperar una semana para descubrir cómo se desarrolla la narración. El día del estreno disponen de todos los capítulos de la nueva temporada para visualizarlos, si lo desean, en modo maratón –lo que en inglés se conoce como binge watching, darse un atracón de episodios–.

Eso es lo que hicieron muchos clientes de Netflix el domingo siguiente al lanzamiento de los nuevos capítulos de la serie ganadora de tres premios Emmy y dos Globos de Oro. Ese día y en horario prime time (sobre las 22 horas), los usuarios de Netflix fueron responsables del 45% del tráfico de descarga de datos de la red en Estados Unidos. Es decir, durante el tiempo de máxima audiencia televisiva, casi la mitad del ancho de banda del país lo ocupaban usuarios que estaban reproduciendo en streaming contenidos servidos por la plataforma on line.

Estos elementos disruptivos forman parte del último mordisco de Netflix a la poderosa industria de la televisión de pago en Estados Unidos –por cable o satélite–, cuya penetración empezó a declinar en el 2013 por primera vez en 65 años de historia, tras alcanzar su tasa máxima el año anterior. En el 2012, el 87% de los hogares estadounidenses pagaba por consumir contenidos televisivos.

En Europa, el mercado es distinto, con alrededor de un 55% de media de suscritos a plataformas de pago. En España, nunca han superado el 25% de penetración, tasa que se ha vuelto a recuperar a comienzos del 2015 tras varios años de caída de abonados.

El consumo de series y de películas en televisión ha caído un 13% de forma global, y el de contenido deportivo, un 10%

Pero tras estos números se esconde una transformación cultural que va mucho más allá de las leyes de la oferta y la demanda y que trasciende incluso las vicisitudes socioeconómicas de cualquier país globalizado. El televisor está dejando de concentrar el entretenimiento en el hogar. Según un estudio publicado por la consultora Accenture en abril, la televisión está perdiendo espectadores y horas de consumo en favor de los ordenadores portátiles, las tabletas y los smartphones. El consumo de series y de películas en televisión cayó un 13% de forma global, y el consumo de contenidos deportivos lo hizo en un 10%. Y es una tendencia que afecta a todos los grupos demográficos, no sólo a los más jóvenes.

El modo de consumir contenidos audiovisuales en el hogar está evolucionando rápidamente, y uno de los motores de este cambio son los servicios de vídeo bajo demanda a través de internet (por sus siglas en inglés, video on demand, VoD). O expresado de un modo más ilustrativo: la televisión a la carta.

Actualmente, Netflix presta servicio a más de 62 millones de clientes en EE.UU., Canadá, América Latina, algunos países europeos (Dinamarca, Irlanda, Países Bajos, Noruega, Suecia, Finlandia, Reino Unido, Francia, Suiza, Austria, Bélgica, Luxemburgo y Alemania), Australia, Nueva Zelanda y Cuba –los tres últimos países donde ha desembarcado en el 2015–. Este año llegará también a Japón.

Se ha especulado varias veces con su lanzamiento en España. Los últimos rumores apuntan que la compañía estaría negociando con LG y Samsung para preinstalar su aplicación en los televisores que se vendan a partir de septiembre, lo que situaría el advenimiento en el último trimestre de este año. Joris Ever, vicepresidente de Netflix y responsable de comunicación para Europa, ni confirma ni desmiente estas informaciones: “Nuestra postura oficial es que tenemos previsto que nuestro servicio esté operativo en 200 países a finales del 2016”.

En cualquier caso, Netflix llegará al mercado español habiendo cedido su condición de servicio pionero, una ventaja competitiva que sí ha obtenido en otros territorios donde se ha implantado desde el 2007. Movistar TV es ya la primera plataforma de pago en España, con unos dos millones de clientes, tras jubilar en mayo del 2013 su antigua denominación (Imagenio) y poner en marcha una agresiva estrategia comercial que incluye la oferta de contenidos exclusivos (el campeonato de motociclismo o algunos contenidos del canal Movistar Series, que lanzó en diciembre del 2014 por 7 € al mes).

El retraso en el desembarco de Netflix en el mercado español ha favorecido la implantación de plataformas como Movistar TV o Wuaki Tv

Telefónica aspira a dominar el mercado español de televisión de pago con la compra de Canal+, su mayor competidor. Esta operación está pendiente de la autorización de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), regulador del mercado de las telecomunicaciones. Unos 720.000 clientes del Plus disfrutan de Yomvi (para Smart TV, tabletas y smartphones), por lo que Telefónica podría captar la mayor parte de los suscriptores españoles de servicios VoD.

El otro competidor relevante es Wuaki.tv, una compañía española con un millón de clientes en el país, propiedad de Rakuten, la tienda electrónica más importante de Japón. Filmin, una plataforma on line que apuesta por un catálogo centrado en el cine de autor e independiente, completa la oferta de contenido de entretenimiento por streaming.

Este sólido elenco de rivales no es el problema más importante que se encontrará Netflix cuando aterrice en España. Lo que determinará la decisión de suscripción de los consumidores será la calidad del producto y su precio –será de entre 7,99 y 11,99 €–. No cabe esperar grandes cosas del catálogo inicial de Netflix en España. Las series más populares ya tienen otorgados sus derechos de distribución a otras plataformas. Además de House of Cards, Canal+ Yomvi cuenta con la joya de la corona: Juego de tronos (HBO), y en junio lanzará la tercera temporada de Orange Is The New Black, otra producción de Netflix. Movistar TV emite Better Call Saul, también de Netflix, una serie derivada (spin off) de la célebre Breaking Bad. The Walking Dead (la ficción que ha registrado en España una audiencia más alta en la televisión de pago con un 2,4% de cuota de pantalla sobre el total de televisión consumida) se ha emitido en FOX y en Neox.

Así, no parece que Netflix vaya a contar en su primera etapa en España con una oferta de títulos en exclusiva y con el efecto novedad que supone ser los primeros en estrenar los contenidos más esperados. Será, no obstante, una debilidad coyuntural. Una vez que complete sus planes de expansión, limitará los derechos de distribución de sus propias obras, y estas pasarán a estrenarse en su plataforma. El objetivo de la compañía a medio plazo es ofrecer una “programación homogénea en todos los países en los que esté presente”, según el portavoz de Netflix en Europa.

La posibilidad de ofrecer un catálogo atractivo y universal es una carta ganadora para cualquier jugador. En esta competición, la mejor manera de marcar la diferencia es poseer la capacidad de producir contenido propio, y sólo dos rivales pueden plantar cara a Netflix en este terreno: Amazon, con su servicio Amazon Instant Video; y la cadena de cable y satélite HBO (Time Warner), que acaba de lanzar el servicio de streaming HBO Now por 14,99 dólares al mes, de momento en exclusiva para el iPhone, el iPad y el reproductor de contenido multimedia Apple TV.

Cuando llegue a España, Netflix no podrá ofrecer en exclusiva algunas de sus producciones, porque ya se emiten en otras plataformas

Ambos son rivales temibles para Netflix. En el caso de Amazon, su cultura empresarial, una apuesta a largo plazo única en el mundo, porque sacrifica los beneficios en favor de ampliar su nómina de clientes, permite a sus usuarios acceder a ofertas inalcanzables para sus competidores. Como Amazon Prime, un servicio que ofrece envíos a domicilio en menos de dos días y sin gastos de envío de los productos comprados en la tienda on line, streaming de vídeo (Instant Vídeo) y música, acceso a la librería de e-books y espacio de almacenamiento de fotografías. Todo ello de forma ilimitada y por una cuota de sólo 99 dólares al año. Por si fuera poco el dinero que deja de ganar la empresa de Jeff Bezos con esta propuesta, Amazon invierte cada vez más en la producción de contenidos propios. En los últimos Globos de Oro ganó el premio a la mejor comedia con Transparent, una serie sobre un padre de familia transexual (papel por el que Jeffrey Tambor obtuvo el premio al mejor actor). Para el 2015, Amazon ha contratado a Woody Allen y a Spike Lee para que dirijan una serie y una película respectivamente.

En cuanto a HBO, es para muchos espectadores garantía de calidad. Además de Juego de tronos, ha creado varias de las series mejor valoradas por público y críticos: Los Soprano, The Wire y True Detective, entre otras. Por el contrario, su plataforma de streaming no tiene recorrido ni implantación global.

Aun así, Netflix mantiene una posición privilegiada en el negocio del streaming. En EE.UU., el mercado más maduro, tiene una cuota del 36%, casi tres veces más que Amazon Prime (13%) y unas seis veces más que Hulu Plus (6,5%). En el 2015 estrenará más de 350 horas de programación original, más del triple que el año pasado. Cada dos semanas, Netflix lanzará un nuevo contenido (series, películas, documentales o sitcoms). En marzo lanzó el drama Blood­line; en abril ha llegado Daredevil, la primera de un puñado de series basadas en los cómics de Marvel; y en junio llegará Sense 8, con el español Miguel Ángel Silvestre. Están en rodaje las primeras series originales filmadas en español: Narcos, sobre la vida de Pablo Escobar; y Club de Cuervos, centrada en un equipo de fútbol.

De momento, su salud financiera le permite acometer esta inversión. Las acciones de Netflix alcanzaron su máximo valor histórico en abril tras presentar sus resultados financieros del primer trimestre del año: de los 8,10 dólares que valían en su debut, el 28 de mayo del 2002, a los 562,05 que costaban el pasado 16 de abril.

Netflix puede resultar para la televisión y el cine lo que la tienda de Apple iTunes supuso para la industria musical, una plataforma de cambio de hábitos culturales

La consolidación de una oferta de vídeo por streaming variada, consistente y de calidad puede ser también la fórmula para deshacerse del más incómodo de los competidores: la piratería. La idea que subyace tras este negocio es que el afán de piratear procede de la frustración de los espectadores por el modo como el contenido cultural se licencia, programa y distribuye. La estrategia de la industria para monetizar sus productos –pasearlos en diversas etapas por todo un circuito comercial lleno de peajes carísimos: salas de cine, sistemas pay per view, alquileres de DVD, etcétera– no sirve en esta edad de oro de las series de televisión, en la que la información fluye de inmediato a través de las redes sociales. Todo lo que no sea poder disfrutar de los contenidos el día de su estreno a través de un servicio de calidad y por un precio justo conduce al usuario a la descarga ilegal. El problema es serio en España, donde el 58% de los accesos a contenidos desde internet es ilegal, según datos del 2014.

Para Netflix, la creación de una factoría de ficción propia es una apuesta arriesgada, como demuestra el fiasco de Marco Polo, un producto en el que invirtió 90 millones de dólares y que no cautivó a la audiencia. Pero la empresa creada por Reed Hastings tiene muy clara su hoja de ruta, plasmada en el manifiesto Netflix Long Term View, que encabeza su página web corporativa.

Este texto profetiza que la televisión convencional será reemplazada por la televisión a la carta a través de internet; que las aplicaciones sustituirán a los canales, se multiplicarán las pantallas y los móviles serán los nuevos mandos a distancia; y que las compañías que liderarán esta revolución –sólo unas pocas– serán las que asocien su marca a la calidad del contenido, desde el punto de vista tanto cultural como técnico.

En este futuro próximo, no resulta aventurado pensar que Netflix –junto con los servicios de VoD que se adapten a la competición– significa para la industria de entretenimiento audiovisual (la televisión, pero también el cine) lo que la tienda on line de música iTunes, creada por Apple en el 2003, supuso para la industria de la música: plataformas propulsoras de un cambio de paradigma en los hábitos culturales de los consumidores.

Este nuevo modelo de consumo traerá consigo la destrucción del statu quo de un negocio colosal, al igual que ocurrió con la industria discográfica. A cambio, los usuarios obtendrán una oferta más variada y de mayor calidad y podrán acceder a ella en cualquier momento, a través de cualquier dispositivo y a un precio justo.

un visionario de la era de internet

Reed Hastings, cofundador de Netflix, sostiene que la televisión, tal como la conocemos, desaparecerá antes del año 2030. El modelo basado en el pago de grandes sumas de dinero para disponer de las licencias y frecuencias de emisión de una programación lineal, en la que los contenidos se transmiten a una hora determinada, dará paso a un nuevo escenario en el que la distribución será global, la experiencia de consumo será de “calidad cinematográfica” –gracias al acceso a internet por fibra óptica– y el usuario tendrá el poder de decisión sobre lo que consume y cómo lo consume: “La televisión será como un iPad gigante colgado de la pared, lleno de aplicaciones y con una app store”, augura.

Hastings (en la foto) es un visionario de la era de internet, como Steve Jobs (Apple) o Jeff Bezos (Amazon). La leyenda cuenta que decidió fundar Netflix en 1997 tras recibir una multa de 40 dólares por devolver tarde el DVD de Apolo 13 a una tienda de Blockbuster. Tres años más tarde, Netflix ya estaba valorada en 50 millones de dólares gracias a un modelo de alquiler de películas a través de internet y distribución por correo postal. A cambio de una suscripción mensual, el cliente tenía acceso a un número ilimitado de títulos, siempre que devolviese el DVD que tenía en casa antes de recibir otro. Por entonces, le propuso un acuerdo a John Antioco, consejero delegado de Blockbuster: gestionar su marca en internet a cambio de que Blockbuster promocionase Netflix en sus tiendas. Antioco y sus consejeros se rieron a carcajadas. No estaban dispuestos a compartir su posición de liderazgo con unos recién llegados a la industria que operaban a través de una página web.

Lo que ocurrió en los años siguientes es un ejemplo de manual sobre la transformación de un modelo de negocio a raíz de la irrupción de las nuevas tecnologías. A medida que las conexiones de internet iban mejorando, la compañía emergente invirtió tiempo y recursos en desarrollar su plataforma de streaming, apropiándose del mercado que Blockbuster necesitaba para evolucionar. Mientras tanto, la gigantesca cadena de videoclubs introdujo golosinas y refrescos junto a las cajas registradoras para mejorar sus menguantes ingresos. La ballena estaba seriamente herida y navegaba a la deriva. En el 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota. El audaz y en su día despechado pez pequeño había devorado, bocado a bocado, al Moby Dick de la industria de entretenimiento audiovisual.