Cómo sobrevivir a épocas difíciles en el trabajo

Antes, todo era para toda la vida. Uno se casaba para envejecer con el otro, se compraba una casa donde nacerían los hijos y vendrían de visita los nietos, y con el mismo ánimo se entraba en una buena compañía con la confianza de salir jubilado. Afortunadamente para las parejas, hoy el contrato puede romperse cuando uno de los dos ya no quiere mantenerlo. En cuanto al terreno laboral, los grados de libertad para romper el vínculo entre el trabajador y la compañía también han aumentado, y lo han hecho con mayor intensidad desde que se han acelerado las fusiones y adquisiciones empresariales, lo que ha implicado grandes excedentes laborales de empleados que no esperaban abandonar su mesa de trabajo.
Según el sociólogo Richard Sennett, autor del célebre libro La corrosión del carácter, se ha establecido un nuevo orden económico en el que los empleados por cuenta ajena, en tanto que personas con nombres y apellidos, resultan irrelevantes y fácilmente sustituibles por mano de obra más dinámica y barata. Baste observar las noticias sobre fusiones empresariales para confirmar que entre las primeras medidas que se adoptan se encuentra la reducción de capital humano. Y ese anuncio, celebrado en los medios inversores, resulta traumático para los empleados de la organización, incluso aunque el nombre de uno no esté en la lista de excedentes. Porque un trabajo, además de ingresos constantes y garantizados, aporta una identidad personal determinada. El empleado asiste con inquietud a la posibilidad de que su apellido pueda convertirse en un número del que penda una cifra negociable, mayor o menor, en función de cargo, blindaje y habilidad para discutirla.
Como en cualquier situación crucial de la vida, de cómo actúe la persona dependerá que salga malparada psicológicamente con la pérdida de estatus profesional, rebaja salarial y un amargo resentimiento, o, por el contrario, fortalecida y habiendo aprovechado el momento para replantearse sus deseos y sus proyectos personales. Como advierte Joaquim Bernardo, director de recursos humanos de Iberia Hewlett Packard, “del mismo modo que en los momentos difíciles sabes quiénes son tus amigos, en la adversidad surgen también las grandes oportunidades”.
Por esa razón, cuatro expertos en recursos humanos, tras ver mucho sufrimiento en operaciones que ellos mismos habían vivido, decidieron escribir una guía práctica para trabajadores en procesos de reestructuración (Shock! Equipos & Talento, 2008). Y han resumido en diez recomendaciones básicas qué hacer cuando todo parece desmoronarse en el lugar de trabajo. 

1. Evitar la parálisis.
La comunicación de la noticia siempre conmociona a la plantilla, incluso en aquellos casos en los que va precedida de insistentes rumores. “Toda fusión debería incluir por los responsables de llevarla a cabo un plan de comunicación interno para crear un clima proclive al cambio y ahuyentar los estados anímicos que se generan como la ansiedad, la incertidumbre, la desconfianza, etcétera; pero, lamentablemente, el factor humano suele quedar olvidado entre cifras de objetivos económicos”, explica Sylvia Taudien, directora de Advantage Consultores, empresa de coaching que ha ayudado a recolocar a más de 4.000 trabajadores en los últimos cinco años. “Si la empresa no da garantías de que a nadie se abandonará a su suerte, las oficinas se convierten en verdaderos hervideros de rumores, de críticas, de búsqueda de culpables..., y la productividad cae en picado”, añade. “En ese momento, como trabajador, hay que tomar distancia de esas voces confusas que no aportan información esencial, están basadas en el miedo y únicamente alteran el ánimo”, recomienda Josep Manuel Ventosa, director de desarrollo de relaciones humanas del Banc Sabadell, y añade, “y seguir trabajando con una actitud lo más positiva posible. Si uno quiere saber algo, es mejor acudir a los canales ordinarios, los jefes, aunque ellos probablemente poco sepan qué va a ocurrir y respondan con vaguedades”. Durante un tiempo esta será la situación: la incertidumbre y la ambigüedad, así que es mejor aprender a convivir con ellas y esperar con cierta serenidad.

2. Vivir el duelo.
Con mayor o menor rapidez, la empresa irá perdiendo los signos de identidad que la caracterizaban hasta entonces, y un cambio nimio, como la redecoración de una oficina, puede ser vivido con sensación de pérdida. Algo que ha sido fuerte, seguro, familiar durante años, de repente se esfuma. Frente a este hecho hay quien manifiesta su malestar causando problemas, quejándose y tratando de involucrar a los demás, mientras que otros se lamentan calladamente. La pérdida, a juicio de Clotilde Tesón, directora de recursos humanos de Codorniu (anteriormente en Pharmacia, Zurich y Seat), hay que llorarla, lamentar lo que se deja atrás, compartir los sentimientos con los compañeros, los jefes, incluso con personas que han atravesado la misma situación en otras compañías, para poder pasar a un estado de mayor serenidad que permita ver la situación colectiva y personal con mayor lucidez y perspectiva.

3. Desterrar actitudes negativas.
La inseguridad que genera lo desconocido desencadena reacciones negativas en los individuos que impiden la buena marcha del negocio, pero perjudican especialmente a la propia persona. Los ejemplos son múltiples, como la desconfianza y la crítica a los nuevos responsables.
Muchas personas viven mal la incertidumbre y tratan de apropiarse de cierto sentimiento de control mediante las deducciones a partir de pequeños detalles inconexos. Sin embargo, el mejor control lo dan los hechos concretos y los datos. Por otra parte, cuando las nuevas políticas de gestión van imponiéndose a las antiguas, también se encuentran trabajadores dispuestos a criticar los nuevos métodos de trabajo, demostrando desprecio a la reflexión que ha supuesto sopesar varias alternativas antes de decidirse por la nueva como la mejor. Eso impide valorar las mejoras que aporta el cambio.

4. ser solución, no problema.
Del mismo modo que nadie contrataría a alguien que transmite decepción y resentimiento, los nuevos directivos no van a apreciar una actitud negativa, menos aún de resistencia o de desprecio hacia la nueva cultura. Así que los expertos recomiendan, una vez superada la fase de duelo, entrar en otra más positiva y no abandonarla pese a las adversidades. En caso de duplicidad de funciones, poco importan lo logros acumulados, los premios conseguidos, el currículum forjado en el pasado. La compañía resultante requiere de ingentes cantidades de energía para ponerse a caminar por una nueva senda, por lo que los nuevos directivos priorizan a los empleados que mejor hayan abrazado el cambio y actúen con buena predisposición y participación activa. “Lo ideal es cabalgar al ritmo de la empresa”, confía Josep Manuel Ventosa. Adaptarse a cada nuevo paisaje significa aceptar que nunca volverá a ser la misma empresa y empezar a apreciar y expresar en voz alta lo bueno de la nueva cultura como primer paso para comprometerse con ella.